Historie podnikových IS II: U zrodu všeho stála poválečná Toyota

V automobilovém průmyslu je Toyota pojem. Ani ne tak kvůli tomu, že by se spolu s Volkswagenem prala o příčku největšího světového výrobce osobních automobilů, jako spíš proto, že jednou provždy definovala směr, kterým se výrobní podniky, nejen v této oblasti, začaly během minulého století ubírat. Spolu s tím navíc předurčila i funkcionalitu moderních podnikových informačních systémů, včetně HELIOSU.

Předchozí díl seriálu:
Historie podnikových informačních systémů I: Na začátku byl papír

Když se řekne Toyota Production System

Toyota Production System je sociotechnický systém vyvinutý společností Toyota, který v sobě kombinuje filozofii řízení výrobního podniku s minimem plýtvání spolu s best practices, jak toho dosáhnout co nejefektivněji. S přihlédnutím k naší širší definici podnikového informačního systému z prvního dílu našeho miniseriálu se i zde jedná o systém řízení informací v podniku, jenž sám o sobě může a dokázal fungovat i bez IT vymožeností. Jeho základem se navíc stala jedna klíčová funkce, která vydělala zakladateli Kiichiro Toyodovi na založení automobilky.

Japonská průmyslová revoluce

Za Toyota Production System stojí dva členové rodiny Toyodových. Eiji Toyoda, bratranec spoluzakladatele Toyoty a její prezident v letech 1967 až 1981, a Taiichi Ohno, vnuk zakladatele Toyoty. Ti celý systém začali dávat dohromady coby mladí inženýři čerstvě po škole už v roce 1938, tedy před zapojením Japonska do druhé světové války. Stalo se tak v době, kdy se rodinná a vcelku inovativní firma Kabishiki-gaisha Toyota (či také Toyota Automatic Loom Works) vyrábějící tkalcovské stroje dostala kvůli velké světové finanční krizi ve třicátých letech do problémů. Malá rodinná firma, která vyrostla na prodeji patentu na automatický tkalcovský stroj Britům v roce 1929, se proto v roce 1933 poměrně nečekaně rozhodla začít vyrábět automobily pod vlastní značkou Toyoda a konkurovat americkému Fordu a General Motors, a to hlavně cenou.

V roce 1937 se výroba automobilů od mateřské firmy oddělila pod názvem Toyoda. Protože ale toto slovo má v japonštině svůj sémantický význam (úrodné rýžové pole), byl název automobilky pozměněn na Toyota, aby byla narušena asociace s „nemoderním“ pěstováním rýže. Oba příbuzní se potkali při stavbě nové továrny, na jejímž místě stojí současná centrála Toyoty. Tehdy se stavěla ve vesničce Koromo (od 1. 1. 1959 Toyota-shi), která má dnes díky Toyotě na 420 tisíc obyvatel. A protože peněz nebylo nazbyt, klíčovým tématem obou mladých inženýrů bylo za každou cenu zastavit a eliminovat plýtvání (japonsky muda). Tedy aplikovat filozofii, kterou důvěrně známe z krizových let po roce 2007.

Když nemůžeš, zastav!

Když se řekne Toyota Production System (TPS), snad každému se vybaví legendární červené tlačítko, které má k dispozici každý jeden zaměstnanec ve výrobě a které má zmáčknout tehdy, objeví-li se nečekaná chyba. Jeho stiskem se zastavuje celá výroba a roztáčí se neuvěřitelně drahý kolotoč ztrát a případně pokut pro subdodavatele. Tenhle jediný princip tzv. plýtvání při defektní výrobě nemají na svědomí pánové Eiji Toyoda a Taiichi Ohno, ale jejich bratranec, nebo spíš dědeček. Do TPS byl přenesen z pletacích strojů Toyota, které disponovaly klíčovou inovací spočívající v tom, že pokud se při chodu stroje objevil problém, stroj se automaticky ihned zastavil. Tím zamezil vzniku dalších, větších škod plýtváním, respektive spotřebováváním dalších kusů látky a příze. Známé motivační „Když nemůžeš, zastav!“ přitom neříká nic jiného.

8 způsobů plýtvání a předchůdci podnikových informačních systémů

Toyota Production System definuje celkem osm způsobů plýtvání. Každý jeden z nich dnes najdete jako specializovaný modul profesionálních informačních systémů, jako je například HELIOS Green, případně i jako specializovaný jednoúčelový informační systém:

1. Plýtvání při defektní výrobě – dnes se o jeho prevenci stará systém řízení kvality. V oborech jako automobilový průmysl, potravinářství či farmacie mu zdatně sekundují také moduly pro evidenci a sledovatelnost výroby, které umožňují dohledání stejných šarží výrobků a jejich přesného původu. Když se ve výrobě objeví problém, je v dnešní době otázkou pár sekund, než dohledáte jeho příčinu. V padesátých letech minulého století to v Toyotě sice trvalo mnohem déle, ale už tehdy měla tímto směrem nastavené procesy. Stejně tak i dnes se po stisku červeného tlačítka řeší, jaký problém nastal a jak zamezit jeho opakování v budoucnosti.
2. Plýtvání nadprodukcí – západní průmysl osmdesátých let minulého století byl založen na tzv. poptávce tlačené nabídkou. Výroba jela na plné obrátky a bylo na obchodu, aby ji dokázal prodat. V československém automobilovém průmyslu to fungovalo bezvadně. S čekací lhůtou na automobil v délce několika let Škodovka prodala doslova cokoliv, co vyrobila. Toyota si však uvědomovala, že právě tohle je největším zdrojem plýtvání, a tak jako jedna z prvních zavedla opačnou filozofii – tzv. nabídku taženou poptávkou. V běžném konkurenčním prostředí je to klíč k ziskovosti. Zatímco dřív na to byl potřeba papírový proces sepsání papírové objednávky u dealera (velice často dceřiné společnosti Toyoty, Toyota Tsusho) a jejího propadnutí až do výrobního plánu, dnešní podnikové informační systémy zvládnou již vše automaticky. A nemusíte ani vyrábět automobily.
3. Plýtvání při čekání na polotovar – jak jsme si řekli v prvním díle našeho miniseriálu, to, čemu se říká systémy či moduly pro řízení dodavatelského řetězce (neboli Supply Chain Management), existovalo ve své papírové době již dávno před Toyotou. Už staří Římané si všimli, že když stavíte akvadukt a dojde vám materiál, máte jen spoustu hladových dělníků, kteří nic nedělají, a přesto je musíte nakrmit. A tak si budovali i vlastní silnice a další infrastrukturu a snažili se tyto prostoje minimalizovat. V dnešním automobilovém průmyslu už je drtivá většina výroby o outsourcingu polotovarů a astronomických pokutách za zpoždění jejich dodávky. Však historky českých manažerů o automobilových dílech posílaných v kufru ředitelovy luxusní limuzíny, jež má za úkol dostihnout kamion, který vyjel před pár hodinami, už jste možná také někdy slyšeli.
4. Plýtvání při transportu – dnes to řeší specializované sofistikované logistické systémy pracující s matematickým modelováním nad geografickými daty. Principy distribučních center a tzv. hubů jsou dnes důvěrně známé. Ostatně Česko je sídlem pro velké množství distribučních center nadnárodních firem pro výrobky, které odsud putují do celého světa. Třeba pro legendární stavebnice LEGO, které se v ČR i částečně vyrábějí.
5. Plýtvání při samotném zpracování – moderní řezací stroje dnes obsahují specializovaný software, který umožňuje maximálně eliminovat plýtvání materiálem. K mnohem většímu plýtvání však běžně dochází nevyužitím výrobních kapacit a zbytečnými prodlevami. To dnes řeší kapacitní plánování výroby a v budoucnu to dokáže ošetřit podnikový informační systém i sám. Systémy pro Průmysl 4.0 totiž přinesou plně automatizované plánování údržby a odstávek, které pomůže firmám minimalizovat čas, kdy nemohou své často drahé stroje využít.
6. Plýtvání při místním skladování – největším nepřítelem výrobního podniku jsou zásoby. Proto dnes tento problém umějí řešit i podnikové informační systémy pro malé a střední podniky jako například HELIOS Orange iNUVIO, které si hravě poradí s tzv. ABC analýzou skladových zásob či třeba s ošetřením využití principu FIFO, který zajistí, že nejstarší díly či výrobky půjdou ze skladu jako první.
7. Plýtvání při pohybu – to dnes umějí řešit specializované logisticko-analytické systémy, které dokážou optimalizovat logistiku jednotlivých pracovišť i pracovních úkonů. Pokud jste viděli legendární sérii filmů o básnících, tak dnes je tento obor přesně o tom, zda má mít dělník šroubovák v sektoru B4, nebo A3.
8. Plýtvání nevyužitými pracovníky – v dnešním Česku představuje problém číslo jedna. Pracovníci nejsou. Pokud jsou a nevyužíváte je, stojí vás to mnohem víc peněz než kdy dřív. Firmy dnes běžně musí odmítat zakázky a chybějí jim lidské zdroje. Spousta z nich jimi přitom ve stejnou dobu plýtvá třeba tím, že manuálně přepisují data z Excelu do informačního systému, obíhají firmu s papírovými dokumenty apod. Většinu plýtvání lidmi dnes přitom dokáže vyřešit i podnikový informační systém pro ty nejmenší firmy, aspoň pokud je to HELIOS.

Pozor na výpadky a stres ve výrobě

Eiji Toyoda a Taiichi Ohno při svém návrhu Toyota Production System však neřešili jen „muda“ neboli plýtvání. Starosti jim dělalo i „mura“ neboli výpadky a „muri“ neboli přetížení či zahlcení výroby. Zatímco výpadkům dnes předcházíme pomocí kvalitnějších strojů a dohodnutých SLA se servisními partnery, včetně dodavatelů informačních systémů, u muri je to horší. Základním řešením zahlcení výroby je její kapacitní plánování. Pokud se však chcete na problém podívat komplexně, je potřeba zahrnout do uvažování také obchod, který se vlastně o celý odbyt stará. S tímto komplexním pohledem dnes velmi pomáhají moderní business intelligence nástroje, které se stávají běžnou součástí moderních podnikových informačních systémů. Minimálně našeho HELIOS Orange iNUVIO.

Další díly seriálu:

Historie podnikových informačních systémů III: Kterak Čech vymyslel podnikové informační systémy
Historie podnikových informačních systémů IV: Když k výrobě přibyl byznys
Historie podnikových informačních systémů V: ERP aneb jak Gartner Group vymyslela tajuplnou zkratku
Historie podnikových IS VI: Konec století patřil masivní automatizaci procesů i mimo výrobu
Historie podnikových IS VII: Na přelomu století přišel důraz na frontend
Historie podnikových IS VIII: Budoucnost patří maximální automatizaci